Thuyết lãnh đạo trao đổi của James MacGregor Burns sử dụng để đạt được sự tuân phục từ một thành viên hoặc nhân viên, những người cần được thuyết phục để làm theo yêu cầu của bạn.
James MacGregor Burns (1918-2014) là một nhà sử học, nhà khoa học chính trị, nhà viết tiểu sử tổng thống và chuyên gia về nghiên cứu lãnh đạo người Mỹ.
Đã từng phục vụ trong quân đội và là cố vấn cho Tổng thống John F. Kennedy và Lyndon B. Johnson.
Ông viết nhiều sách và bài báo có ảnh hưởng về lịch sử Mỹ, chính trị và lãnh đạo.
Là một trong những nhà khoa học, chính trị và sử gia có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Ông nhận được nhiều giải thưởng và vinh danh, bao gồm Giải thưởng Pulitzer, Giải thưởng Sách Quốc gia và Huân chương Danh dự Công dân.
Nội dung Thuyết lãnh đạo trao đổi
James MacGregor Burns chính là người đã phổ biến thuật ngữ “lãnh đạo trao đổi".
Thuyết của Burns mô tả, thường là không chính thức, quá trình trao đổi luôn diễn ra giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên của họ. Ông nhận diện hai chiến lược hoàn toàn khác nhau mà các nhà quản lý có thể sử dụng, đó là:
1 là: Trao đổi xây dựng:
Lãnh đạo đưa ra khích lệ để người theo dõi thực hiện yêu cầu.
Ví dụ: "Nếu hoàn thành công việc tối nay, bạn có thể nghỉ chiều thứ Sáu."
2 là: Trao đổi trừng phạt hoặc ép buộc:
Lãnh đạo đe dọa người theo dõi nếu không hợp tác hoặc hành động theo ý mình.
Ví dụ: "Nếu còn tái phạm, tháng sau bạn sẽ không có tiền ngoài giờ."
Burns tin rằng phạm vi khích lệ và đe dọa của nhà quản lý không chỉ giới hạn ở phần thưởng hoặc trừng phạt tài chính.
Cách sử dụng thuyết lãnh đạo trao đổi
Xác nhận những giới hạn về quyền lực/ quyền hạn của bạn (xem Thuyết 74 và 75). Là một nhà lãnh đạo, khả năng thực hiện lời hứa hoặc lời đe dọa là thiết yếu.
Tìm ra điều khiển nhân viên của bạn hứng thú và Xác định một cách cụ thể điều gì những người đi theo bạn trân trọng, sợ hãi. Sử dụng hiểu biết đó trong những cuộc thương lượng của bạn.
Bài tập thu thập dữ liệu này cần phải diễn ra liên tục. Nó bắt đầu từ ngày bạn tới và chỉ kết thúc khi bạn chuyển sang một công việc mới
Hãy bắt đầu bằng những trao đổi có tính xây dựng. Một tình nguyện viên luôn luôn khá hơn một gã đáng thương bị bắt làm một công việc nào đó.
Câu hỏi cần hỏi?
Câu 1: Nếu tôi thường xuyên dùng trao đổi có tính xây dựng, liệu nhân viên có xem tôi là người dễ tính và/ hoặc kỳ vọng phần thưởng cho mọi việc họ làm không?
Câu 2: Việc sử dụng trao đổi có tính bắt buộc gây tác động gì tới mức độ hợp tác và tinh thần đồng đội?
Các anh/chị hãy tương tác và phản hồi bên dưới phần bình luận nhé !
Net🆔.vn
TMĐT
ERP
