Ngày xửa ngày xưa, thời kỳ mà các doanh nghiệp chỉ cần chăm lo sản xuất hiệu quả là đã thành công rồi, không phải cạnh tranh hay đổi mới gì nhiều cả. Nhưng rồi thời thế thay đổi, khi kinh tế bùng nổ cũng là lúc rất nhiều doanh nghiệp mới xuất hiện, cạnh tranh trở nên ngày càng gay gắt. Với môi trường mới thay đổi, các công ty phải tìm cách để kinh doanh hiệu quả hơn, phải đưa ra những chiến lược để giúp công ty vượt lên trên các đối thủ và giành chiến thắng trong thị trường. Lúc này họ lại gặp những khó khăn như việc lên chiến lược không tổng thể, khiến kế hoạch kinh doanh chỉ có hiệu quả ngắn hạn. Hoặc các mục tiêu chiến lược thiên lệch và mất đi tính cân bằng của công ty. Ví dụ việc quá tập trung vào mục tiêu tài chính khiến công ty mất đi khách hàng, hoặc quá chú tâm vào các sản phẩm mới làm thiếu hụt nguồn tài chính cho quy trình vận hành thường ngày của công ty.
Trong cái khó ló cái khôn, hai ông Kaplan và Norton đã đề xuất ra một hệ thống giúp các công ty lên chiến lược một cách hiệu quả hơn.
Đầu tiên chúng ta làm quen với khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Đây là một phương pháp quản lý có hệ thống, để chúng ta nhìn vào một công ty trên bốn khía cạnh khác nhau: Tài chính; Khách hàng; Quy trình Nội bộ; và Học tập và Phát triển. Bốn khía cạnh này cũng thường tương ứng với bốn mục tiêu lớn của việc lập chiến lược. Với nguồn lực có hạn, các công ty cần chọn cho mình những mục tiêu phù hợp và tập trung vào đó. Và để làm được điều đó cần có sự cân bằng (một cách tương đối) giữa bốn khía cạnh nói trên. Đó cũng là nguyên nhận tại sao lại gọi phương pháp này là “Thẻ điểm Cân bằng”.
Lúc đầu thì Thẻ điểm Cân bằng được phát triển như là một phương pháp để đo lường hiệu quả hoạt động của công ty, nhưng đã được các tác giả phát triển thành một hệ thống quản trị việc lên chiến lược, mà chúng ta được biết đến là Bản đồ Chiến lược (Strategy Map).
Bản đồ Chiến lược là việc thể hiện những mục tiêu chiến lược của công ty lên sơ đồ một cách có hệ thống, để chúng ta có thể hiểu được, biết được mối liên hệ giữa các thành tố và nắm rõ điều gì quan trọng nhất. Hay nói một cách khác, bản đồ chiến lược chính là mô tả về chiến lược của công ty hay tổ chức. Giống như chúng ta hay thấy những tướng quân đứng trước một sơ đồ trận chiến với những hình minh họa quân ta, quân địch, hướng di chuyển, hướng rút lui… Sơ đồ này cho vị tướng quân một góc nhìn tổng quan để điều khiển trận chiến hướng đến thắng lợi cuối cùng. Thì đối với một công ty cũng như vậy, bản đồ chiến lược cho những người lãnh đạo, và cả toàn thể nhân viên trong công ty, một góc nhìn tổng quan và đầy đủ nhất về chiến lược của công ty mình, để từ đó đề ra những kế hoạch và hành động theo chiến lược nhằm hướng đến mục tiêu. Trước đây chúng ta thường biết đến những “Chiến lược kinh doanh” dày cả trăm trang được các thành viên ban quản trị chuyền tay nhau… cho vui, vì chúng không đi vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp được. Bản đồ chiến lược khắc phục những điểm yếu của các chiến lược kinh doanh trước đây, khi chúng có thể biểu hiện được tổng thế chiến lược kinh doanh cho công ty trên chỉ một mặt giấy, dễ dàng giải thích cho nhau hiểu và có thể treo lên tường để nhắc nhở mỗi ngày.
Bốn Khía cạnh hay còn gọi là bốn góc nhìn sẽ được bố trí thành bốn tầng:
Trên đó, chúng ta sẽ thể hiện những mục tiêu chiến lược của công ty một cách ngắn gọn và đặt vào trong hình oval như hình minh họa. Để đảm bảo sự tập trung cho công ty, và khiến cho chiến lược dễ hiểu và dễ truyền tải, chúng ta không nên đặt quá nhiều mục tiêu phủ kín cả bản đồ, chỉ nên dừng ở mức ít hơn 20 mục tiêu. Dựa trên góc nhìn, chúng ta sẽ đặt mục tiêu vào đúng tầng phù hợp cho nó. Ví dụ như mục tiêu “Tăng doanh thu” là góc nhìn về tài chính, nên chúng ta sẽ đặt nó ở tầng “Tài chính”. Hay như mục tiêu “Nhân viên thân thiện” sẽ liên quan đến góc nhìn Học tập và Phát triển, sẽ được đặt ở tầng tương ứng.
Không chỉ dừng lại ở đây. Những mục tiêu này có mối liên quan với nhau, và chúng ta sẽ thể hiện chúng bằng các mũi tên, thể hiện rằng mục tiêu này đạt được sẽ là tiền đề, là nguyên nhân cho mục tiêu kia. Chúng ta sẽ thấy các mục tiêu ở tầng thấp (Quy trình nội bộ và Học tập và Phát triển) là nguyên nhân, là tiền đề của các mục tiêu tầm cao hơn. Ví dụ “Nhân viên thân thiện” sẽ giúp “Khách hàng hài lòng”, từ đó dẫn đến “Tăng doanh thu”. Mối quan hệ nhân quả này rất có ý nghĩa đối với toàn thể thành viên của một công ty. Vì nếu chỉ nó mục tiêu chiến lược là “Tăng doanh thu”, mọi người sẽ chẳng biết phải bắt đầu từ đâu hay bắt tay vào làm những việc gì. Nhưng từ Bản đồ chiến lược này, chúng ta có thể truy ra được những mục tiêu là nguyên nhân của mục tiêu ban đầu. Mọi người sẽ tập trung vào một mục tiêu rất khả thi, nằm trong tầm ảnh hưởng và có thể hành động ngay được: Thực hành “Nhân viên thân thiện”. Những phòng ban tưởng như chẳng liên quan gì đến mục tiêu “Tăng doanh thu” như phòng Nhân sự, phòng Công đoàn cũng nhận ra rằng mình có thể đóng góp tích cực vào mục tiêu chiến lược của công ty thông qua việc triển khai và thực hành “Nhân viên thân thiện”. Mọi người đều thấy rằng cá nhân mỗi người đang đóng góp vào mục tiêu chung của công ty, và hết thảy đều cảm thấy hạnh phúc và hài lòng vì điều đó.
Mỗi một công ty khác nhau sẽ có các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược rất khác nhau, phù hợp với đặc thù của công ty, tình hình hiện tại và mục tiêu trong tương lai. Mỗi công ty phải tự vạch lên bản đồ chiến lược cho riêng mình và sẽ thật sai lầm nếu cố gắng sao chép chiến lược của các công ty khác.
Làm sao chúng ta biết được mục tiêu nào đang tiến triển tốt, mục tiêu nào không đạt được và mục tiêu nào cần sửa đổi? Lúc này chúng ta sẽ cần một hệ thống để đo lường và đánh giá. Mỗi một mục tiêu chiến lược trên Bản đồ chiến lược trên cần có một hoặc một vài thước đo để đo lường và đánh giá tình hình cho nó. Ví dụ mục tiêu “Tăng doanh thu” sẽ có thước đo là tỷ lệ phần trăm tăng lên của doanh thu tháng so với cùng kỳ năm trước, với giá trị mục tiêu là 7%. Nên mỗi tháng khi đánh giá mục tiêu này, nếu con số đạt được là 9%, cho thấy rằng công ty đang đạt được mục tiêu, thậm chí lớn hơn cả mức mong đợi. Còn khi con số đạt được chỉ là 3%, thì nhà quản lý cần rà soát lại quy trình đạt được mục tiêu này, để tìm những vấn đề cần sửa chữa và cải thiện ngay. Nếu không có những con số cụ thể này, mỗi người lại cảm nhận “tăng doanh thu” một cách khác nhau và không có được tiếng nói chung khi họp bàn đánh giá chiến lược.
Sau khi đã có được hiểu biết tổng quan về Bản đồ chiến lược, giờ là lúc chúng ta đi sâu hơn vào từng tầng của nó, tìm hiểu bên trong mỗi góc nhìn Tài chính, Khánh hàng, Quy trình Nội bộ và Học tập và Phát triển sẽ có những cái gì.
Chúng ta có các bước như sau:
Những bước này kể ra thì đơn giản nhưng thực thi thì không hề dễ, cần các công ty và tổ chức thực hành nhiều lần và không ngừng cải thiện để có thể áp dụng thành công mô hình này. Trong một thế giới mà sự cạnh tranh không chỉ đến từ các đối thủ trong nước, mà các công ty hiện nay sẽ phải cạnh tranh với ngày càng nhiều các công ty nước ngoài, với tiềm lực và sự vận hành chuyên nghiệp hơn. Các công ty trong nước sẽ cần phải thay đổi để cạnh tranh tốt hơn, thực thi chiến lược hiệu quả hơn. Trong quá trình đó, Bản đồ chiến lược là một vũ khí rất hữu dụng để các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển trong thời gian tới.
Net🆔.vn
TMĐT
ERP
